После кризиса лесопромышленная отрасль восстанавливается не столь быстро, как остальные. Некоторые предприятия сильно сократили производство, другие в тяжёлом финансовом положении. Почему всё-таки имеет смысл вкладывать деньги в российский лесопромышленный комплекс и чего ему не хватает? Об этом рассказывает председатель совета директоров группы «Илим» (работающей и в Архангельской области) Захар Смушкин (на снимке).

- После кризиса многие лесопромышленные предприятия до сих пор находятся не в лучшем финансовом положении. Как группе «Илим» удалось пережить это трудное время и было ли оно трудным для вас?

- Нельзя сказать, что кризис на нас не отразился. Конечно, в конце 2008 года — начале 2009 года мы испытывали серьёзные трудности, останавливали производство — на 10, 15 дней. Но это было связано не только с падением цен на рынке, не это главное. Главное — рынок тогда сигнализировал, что ни при какой цене продукция не нужна. То есть нет цены, по которой продукция продаётся. Вот это была действительно сложная ситуация.

Но и у наших российских акционеров, и у американских партнёров достаточный опыт работы в подобных ситуациях. Благодаря ответственной и взвешенной финансовой политике у нас никогда не было «кассовых разрывов». Мы выполняли все свои финансовые обязательства. Так что прошли кризис относительно спокойно.

- А другие? У кого в лесной отрасли самая тяжёлая ситуация, а у кого — самая лучшая?

- Наибольшие проблемы у компаний, которые занимаются механической переработкой леса. Как ни странно, в целлюлозно-бумажном ритейле. Это коробочное производство, производство коробочного (упаковочного) гофрокартона. Многие крупные потребители ввиду стагнации рынка не подтвердили свои заказы, потому что если продукцию не покупают, её и упаковывать не надо. Поэтому ряд производителей упаковки сейчас находятся в предбанкротном состоянии.

Если же говорить о предприятиях, которые занимаются производством пиломатериалов или бруса, то здесь, мне кажется, ситуация чуть лучше. В 2010 году цены пошли вверх. И насколько я знаю, каких-то страшных банкротств не   было.

- Какова ситуация в целлюлозно-бумажной промышленности (ЦБП)?

- Если говорить о ЦБП, то шума было много. Но я не слышал ни об одном крупном целлюлозно-бумажном комбинате, который испытывал финансовые проблемы, близкие к банкротству. Ни об одном! А Байкальский ЦБК — это исключение. Там проблема связана с экологией. Все остальные ЦБП рентабельно работают. Мы знаем, что определённую прибыль ожидают и на Архангельском ЦБК, и в Сыктывкаре, где недавно запустили новую линию. И экологи не возражают.  

- Кризис привёл к сокращению рабочих мест?

- Да, мы на своих предприятиях проводили сокращения — более 7 тыс. человек. Но под сокращением мы понимаем не просто механическое увольнение работников «на улицу». Все наши предприятия — градообразующие, как, например, в Коряжме. И формальное сокращение численности персонала — это, поверьте, очень тяжёлое решение. Потому что потом людям практически негде работать. Поэтому мы проводим сокращения путём выделения и рыночного обособления разных собственных сервисов. Пытаемся выделять их в самостоятельные производства и придавать им какую-то рыночную экономическую самостоятельность.

Но есть и естественная рыночная ситуация, когда люди низкого профессионального уровня нами увольняются. А те, кто, наоборот, более эффективен и необходим, приглашаются на работу в компанию. И это связано в том числе с тем, что после кризиса мы возобновили реализацию инвестпро-граммы.

- На время кризиса вы её замораживали?

- Мы заморозили её почти сразу как только поняли, что выполнить её при таких условиях рынка не представляется возможным. Было бы безумием вкладывать деньги, пытаться организовать производство продукции, которую никто не потребляет.

Но как только ситуация относительно стабилизировалась, мы вернулись к инвестпрограмме. Более того, нам удалось воспользоваться ситуацией, потому что изготовители оборудования тоже находились в депрессивном состоянии, цены на оборудование и услуги снизились. Нам удалось фиксировать некоторые контракты. И поэтому сэкономили достаточно значительные средства.

- Каковы основные этапы инвестпрограммы?

- Прежде всего мы должны были обеспечить себя сырьём и проинвестировали в наши сибирские лесозаготовительные предприятия около 130 млн. долл. Это была беспрецедентная закупка обо-рудования для лесозаготовки и лесотранспортировки, строительства дорог!

Закончили с этим — перешли к основной части инвестпрограммы.

В целом она сегодня сконцентрирована на двух направлениях. Сибирь — это организация нового производства хвойной и лиственной целлюлозы для китайского рынка. На сегодняшний день мы являемся крупнейшим поставщиком хвойной целлюлозы в Китай. Мы начали огромную стройку в Братске. В последние тридцать лет никто этого не делал в российской ЦБП. Там строится новый Усть-Илимский ЦБК, огромный завод, 720 тыс. тонн продукции в год.

Следующая часть работы касается развития комбината в Коряжме. Там мы хотим организовать производство офисных бумаг потребительского формата, а затем мелованных бумаг. В России мелованная продукция — 100%-ный импорт. Практически ничего не производится. Мы везём из-за границы все мелованные бумаги, а частично даже готовые изделия. В основном наши журналы печатаются за границей и ввозятся сюда. И производители этих журналов получили, к сожалению, льготные тарифы НДС. Мы же хотим выпускать свои бумаги и сделать их конкурентоспособными.

- Однако производство мелованных бумаг довольно сложно. Полагаете, вы сможете конкурировать?

- Производства белых бумаг — это аристократия ЦБП! В мире всего несколько крупных компаний занимаются производством мелованных бумаг. Но мы на 100% будем конкурировать с ними. Сначала начнём производить офисные бумаги потребительского формата.

- То есть их можно будет купить в магазине?

- Да. Но дальше мы хотим установить оборудование для специальной мелованной бумаги, потому что с коммерческой точки зрения это, пожалуй, один из самых выгодных продуктов ЦБП. Но и самый сложный технически. Сегодня, если решить заняться производством мелованной бумаги, нужно прийти к производителю оборудования для бумаги. Он скажет: не вопрос, предприятие построим, но будете пожизненно платить royalty (лицензионный платёж).

Поскольку мы люди профессиональные и амбициозные, платить royalty за мелованную бумагу нам не хочется. Более того, у нас есть партнёр — корпорация International Paper (IP), которая занималась подобным производством. Поэтому мы решили, что можем справиться с этим самостоятельно. И, отвечая на требования рынка, хотим начать с производства 70 тыс. тонн в год. Потом, возможно, увеличим этот объём.

- Когда планируется запуск предприятия ?

- Через два года. Мы уже практически начали стройку, оборудование закупается.

- На вашем сырье?

- У нас есть своя товарная целлюлоза.

— Вы объявили о своей инвестиционной программе три года назад, когда в «Илиме» появился новый акционер — американская IP. Почему вы решили продать им половину компании?

— Тут несколько причин, не буду лукавить.

Одна из них — это то, что компании к тому моменту надо было, по большому счёту, выходить на международный рынок. Мы из этой инвестпрограммы выжали всё, так как все наши производства работали на 100%-ной загрузке. Увеличить операционную доходность было невозможно, потому что не было практического опыта. Ни у кого в России не было опыта инвестиций в таких масштабах в несколько ЦБК сразу. «Илим» всегда был самой крупной компанией в отрасли, у нас достаточно большое количество специалистов, но тем не менее всё равно, с точки зрения акционеров, это очень большие риски. Поэтому нам нужно было найти партнёра, который на каких-то условиях был бы готов разделить с нами эти риски.

— IP к моменту приобретения доли в «Илиме» уже имела собственный комбинат в Светогорске. Получается, что они, в отличие от других западных инвесторов, были готовы рискнуть и вложить дополнительные деньги?

— Они понимали, что у России огромный перспективный рынок. Они на Россию смотрят так же, как и мы — с двух точек зрения.

Первая — это самостоятельный рынок. Вторая — это мост для стран СНГ, Восточной Европы, Центральной Европы, которая стагнирует. И в целлюлозно-бумажном производстве будет скорее всего стагнировать.

Поэтому основой нашего альянса был одинаковый взгляд на концепцию инвестиционной программы. А когда об этом договорились, остальное уже было делом техники. Правда, эта «техника» заняла два с половиной года переговоров. Мы выбрали конст-рукцию 50 на 50, фактически означающую единодушное согласие по большинству вопросов. Но тем не менее, повторяю, основой СП была инвестпрограмма, которая сейчас и реализуется.

- Означает ли это, что приход IP привнёс нечто своё? Пришли люди, которые умеют что-то другое...

- Несомненно. Во-первых, у нас сейчас совершенно другая внутренняя нормативная база контроля. Это плюс. Второе — это, наверное, рынки сбыта. Не российские, внешние. Я бы оценил улучшения в первом вопросе — контроля и предсказуемости — процентов на 30, что с точки зрения продаж, я думаю, 10-15% добавило. Это много. Безусловно, есть у IP другое стратегическое понимание, опыт. Одновременно есть и сложные моменты. Не надо ничего идеализировать. Но, к счастью, у нас превалирует совместный позитив, желание что-то продвинуть и сделать.

И вот что я хочу сказать: совместное предприятие — это как семейная жизнь. Сложная. И надо не забывать, что следует постоянно расти.

Ярослав АМОСОВ.